År 2017 i sammandrag

 

 

 

 Resultat före skatt

1 077

miljoner euro (-5,4 %)

 

 

 

 

Ökning i utlåningen

+4,6 %

från året innan

 

 

 

 

OP-bonus som samlats till ägarkunder

220

miljoner euro (+5,7 %)

År 2017 i sammandrag

På den här sidan presenteras OP Gruppens nyckeltal 2017 i sammandrag.

Ladda ner OP Gruppens hela verksamhetsberättelse och bokslut 2017 här.

Information om icke-finansiella indikatorer finns i avsnitten Samhällsansvar och GRI.

1 077

Resultat före skatt miljoner euro (-5,4 %)

 

+4,6 %

Ökning i utlåningen från året innan

 

220

OP-bonus som samlats till ägarkunder miljoner euro (+5,7 %)

 

Resultatet översteg en miljard euro tredje året i följd, affärsrörelsen växte stabilt

  • Resultatet före skatt var 1 077 miljoner euro (1 138). Resultatet blev 5 % mindre än rekordresultatet året innan.
  • Intäkterna ökade totalt med 4 %. Räntenettot ökade med 3 %, nettoprovisionsintäkterna med 8 % och nettointäkterna från placeringsverksamheten med 27 %. Försäkringsnettot minskade med 14 %.
  • Kostnaderna ökade med 13 %. Ökningen i kostnaderna berodde främst på att utvecklingssatsningarna för förnyelsen av den nuvarande affärsrörelsen samt övriga kostnader för genomföringen av strategin har ökat.
  • Nedskrivningarna av fordringar, 48 miljoner euro (77), hölls låga och motsvarade endast 0,06 % av krediter och övriga fordringar.
  • CET1-kapitaltäckningen var 20,1 %, dvs. ungefär lika stor som vid slutet av året innan.
  • Bankrörelsen: Utlåningen ökade med 5 % och inlåningen med 6 %. Räntenettot i bankrörelsen och provisionsintäkterna ökade vardera med 4 %. Resultatet före skatt ökade med 16 % främst beroende på den kraftiga ökningen i intäkter.
  • Skadeförsäkringen: Premieintäkterna från privatkunder ökade med 2 %, medan premieintäkterna från företagskunder minskade något. Skadeförsäkringens resultat före skatt minskade med 14 %. Resultatet belastades av att diskonteringsräntan sänktes till 1,5 % i september samt av att skadeutvecklingen var svagare än året innan.
  • Kapitalförvaltningen: De förvaltade medlen ökade med 5 %. Resultatet före skatt i kapitalförvaltningen ökade med 9 % till följd av den kraftiga utvecklingen i nettoprovisionsintäkterna.
  • Övrig rörelse: Resultatet försvagades i synnerhet av att satsningarna på att utveckla tjänster ökade samt av övriga åtgärder för att genomföra strategin.
  • Resultatet före skatt 2018 uppskattas bli ungefär detsamma som eller mindre än 2017.

Affärsrörelsen och samhälleligheten utvecklas till förmån för ägarkunderna

  • Utvecklingssatsningarna på cirka 450 miljoner euro under 2017 prioriterade säkerställningen av myndigheternas och lagstiftningens krav, effektiviteten och smidigheten i verksamheten samt utvecklingen av affärsrörelsen.
  • Under 2017 öppnades Pohjola Sjukhus i Uleåborg och Kuopio. Sjukhusbygget i Åbo framskrider som planerat.
  • Antalet ägarkunder hos andelsbankerna ökade med 86 000 till över 1,8 miljoner och antalet gemensamma kunder inom OP Gruppens bank- och försäkringsrörelse ökade med 40 000 till nästan 1,8 miljoner.
  • I november hölls det största elektroniska valet i Finland. Då valdes vid 81 andelsbanker nästan 2 400 ägarkunder till fullmäktige för de fyra följande åren.
  • OP Gruppens mål var att donera sammanlagt 100 år av frivilligarbete till det 100-åriga Finland. Tillsammans med samarbetsparterna utfördes frivilligarbete för sammanlagt 274 år.
  • OP-bonus ökade med 6 % till 220 miljoner euro (208).

 

 

OP Gruppens nyckeltal

  1–12/2017 1–12/2016 Förändring, %
Resultat före skatt, milj. € 1 077 1 138 -5,4
Bankrörelse 666 574 16,0
Skadeförsäkring 210 244 -13,9
Kapitalförvaltning 247 226 9,2
Övrig rörelse -45 95  
Ny OP-bonus som samlats till ägarkunder 220 208 5,7
  31.12.2017 31.12.2016 Förändring, %
CET1-kapitaltäckning, % 20,1 20,1 0,0*
Avkastning på ekonomiskt kapital, %** 21,3 22,7 -1,4*
Kapitalbasen i förhållande till minimibeloppet av kapitalbasen (konglomeratlagen), %*** 148 170 -22*
Nedskrivningar av fordringar i kredit- och garantistocken, % 0,06 0,09 0,0*
Ägarkunder (1 000) 1 833 1 747 4,9

Som jämförelsetal för resultatet har använts talen för motsvarande perioder 2016. För balansräkningstal och andra tal av tvärsnittstyp har som jämförelsetal använts talet vid slutet av 2016 om inte annat nämns.
*förändring i relationstalet
**12 mån. glidande
***Relationstalet enligt konglomeratlagen har beräknats för försäkringsbolag med de övergångsbestämmelser som ingår i solvensbestämmelserna för försäkringsbolag.

 

 

 

 

 

 

 

Omvärlden

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Finansbranschen i ett brytninskede

Finansbranschen befinner sig i ett kraftigt och snabbt framskridande digitalt brytningsskede. Regleringen frigör konkurrensen ännu mer 2018 och öppnar upp bankernas kunddata till tredje parter. Ny konkurrens som överskrider de traditionella gränserna tränger in på branschen.

När konkurrensen ökar och blir mer globaliserad, kräver kunderna en lika smidig och behändig tjänsteupplevelse av de inhemska aktörerna som de har blivit vana vid då de använt de bästa internationella företagens tjänster. OP konkurrerar inte längre med traditionella banker och försäkringsbolag utan också internationella teknikjättar och nya aktörer som erbjuder finanstjänster.

När kunderna får fler alternativ och det är lätt att byta tjänsteleverantör, kräver kunderna ännu smartare och mer proaktiv betjäning dygnet runt. Kunderna och övriga intressentgrupper förväntar sig också att företagens verksamhet är ännu mer transparent och ansvarsfull än förr, och i sina val betonar de sin egen värdegrund.

Finansbranschen utmanas också av en samhällelig brytning, som har att göra med till exempel en åldrande befolkning och ett nytt sätt att arbeta. Övergången från att äga till att ha rätt att använda ställer krav på många traditionella verksamhetssätt inom finansbranschen. Finansbranschen kan hitta nya källor för tillväxt genom att trygga välståndet, tillhandahålla hälsotjänster och skapa nya ekonomiska aktiviteter.

De megatrender och fenomen som styr utvecklingen har komplicerade kopplingar till varandra. OP följer proaktivt med förändringarna i omvärlden och söker i enlighet med sin strategi tillväxtmöjligheter på det förnyade finansfältet. Vi strävar efter att svara på omvärldens utmaningar och att ta vara på de möjligheter som den erbjuder.

 
 

 

 

 

 

 

Strategi

 

OP Gruppens strategi - förnyelse av affärsrörelsen till kundens fördel

OP Gruppens strategi utgår från att utnyttja de möjligheter som brytningsskedet i omvärlden erbjuder för att modigt förnya affärsrörelsen och tjänsterna till fördel för våra ägare och kunder. Vårt mål är att stegvis förändras från en finansgrupp till ett digitalt flerbranschföretag med gedigen finanskompetens.

Vi skapar värde för våra ägare genom att förnya våra nuvarande affärsrörelser samt genom att utveckla helt nya kundorienterade tjänstekoncept och nya innovativa tjänster. Vi utvidgar till nya affärsrörelser där det är naturligt och där det stärker kundupplevelsen samt genererar betydande synergi med existerande affärsrörelser.

Vi tar fram och utvecklar tjänster tillsammans med våra kunder och världens bästa partner. Vi utnyttjar den nyaste tekniken, kundinsikt som grundar sig på omfattande undersökningar och aktiv växelverkan samt branschens bästa utvecklings- och designkunskap. Samtidigt bär vi exemplariskt vårt ansvar för att våra bastjänster fungerar och är tillgängliga i hela landet samt för att finansieringssystemet hålls stabilt och att försäkringssystemet fungerar.

Det kundägda styr vår verksamhet

Vår grunduppgift är att med stark kapitaltäckning och effektivitet skapa bestående ekonomisk framgång, trygghet och välfärd för ägarkunderna och för omvärlden. Grunden för vår verksamhet ligger i våra värden, som är människonärhet, ansvarskänsla och framgång tillsammans. Vårt kundlöfte lyder: “Vi finns till för våra kunder.” Det betyder att kundens bästa styr allt vad vi gör. Vi ägs av våra kunder och de påverkar vårt beslutsfattande och utvecklingen av vår verksamhet. Dessutom återbetalas en betydlig del av resultatet av vår affärsverksamhet till våra ägarkunder.

I vår utvecklingsverksamhet fokuserar vi speciellt på sådana områden som skapar betydande nytt mervärde för kunderna och gynnar omvärlden. Vi kan också smidigt övergå från producent till tjänsteintegrator om den eftersträvade kundfördelen på så sätt realiseras snabbare och säkrare.

Finanstjänsterna förnyas med omfattande projekt

Vi erbjuder våra kunder marknadens mångsidigaste helhet av betjäningskanaler som består av landets största kontorsnätverk, flexibla telefontjänster, moderna nät- och mobiltjänster samt ett stort externt partnernätverk. Vid sidan av det här bygger vi också helt digitala affärsrörelsemodeller och tjänster för bankrörelse, skadeförsäkring och kapitalförvaltning så att vi kan svara på den ökade efterfrågan och den nya konkurrensen.

OP Gruppen satsar årligen över 400 miljoner euro på utveckling av nya produkter och tjänster samt på att förnya tekniken. Nu styrs cirka 95 % av satsningarna till vidareutveckling av de nuvarande affärsrörelserna, dvs. till finanstjänsterna och cirka 5 % styrs till nya affärsrörelser.

I förnyandet av finanstjänsterna 2017 poängterades särskilt utvecklingen av de digitala tjänsterna, digitaliseringen och automatiseringen av affärsrörelseprocesserna, att göra betjäningsprocesserna snabbare och smidigare samt förnyandet av många centrala teknikplattformar och bassystem.

De kundorienterade tjänstekoncepten står för en lösgöring från branschens traditionella tänkesätt

Då kundbeteendet förändras i allt snabbare takt motsvarar finansbranschens lösningar inte längre till fullo kundens verkliga behov, varvid risken för att förlora kundens förtroende och lojalitet är uppenbar. OP Gruppens strategiska förnyelse kretsar kring övergången från ett traditionellt produktorienterat tänkesätt till ett kundcentrerat designtänkande, där utgångspunkten för all utveckling är en djupgående kundinsikt och fortlöpande förbättring av verksamheten via en aktiv dialog med kunderna.

Det nya tänkesättet sammanfattas i strategin till kundorienterade tjänstekoncept av vilka följande fyra hittills har definierats: Boende, Mobilitet, Hälsa och välbefinnande samt Hantering av ekonomin. Syftet med tjänstekoncepten är att kunna identifiera eventuella nya tillväxtområden samt styra utvecklingen av de nuvarande affärsrörelserna så att de blir meningsfullare för kunden och koordinera utvecklingen så att det uppstår synergier. Bland de helt nya tjänstekoncepten har Hälsa och välbefinnande samt Mobilitet hittills gått mest framåt.

 

 

Genomföringen av strategin framskrider bra på bred front

De största framgångarna hittills under strategiperioden hör ihop med bland annat den starka resultatutvecklingen, den kraftiga förbättringen i företagsprofilen och kundupplevelsen, de många betydande lanseringarna inom de nya affärsrörelserna och framgångarna med de nyöppnade sjukhusen, den kraftiga ökningen i användningen av mobila tjänster och den lyckade koncentreringen av bakgrundstjänster.

De största utmaningarna gäller genomföringen av effektivitetsprogrammet enligt tidtabellen, dröjsmålen i vissa bassystemprojekt samt utvecklingsarbetets smidighet och produktivitet samt förnyandet av kompetensen som affärsrörelsetransformationen kräver.

Granskat via de strategiska mätarna (se tabellen nedan) ligger vi efter tidtabellen för realiseringen av många centrala mål i strategin, men med beaktande av hur pass omfattande strategin är, har utvecklingen varit god. De största avvikelserna gäller kostnadsutvecklingen och målen för antalet ägarkunder under strategiperioden.

OP Gruppens strategiska mål

  31.12.2017 Mål 2019
Kundupplevelse, NPS (-100–+100)    
Varumärket 21,5 25
Kundmöten 58 70, på sikt 90
CET1-kapitaltäckning, % 20,1 22
Avkastning på ekonomiskt kapital, % (12 mån. glidande) 21,3 22
Kostnader för nuvarande affärsrörelse (12 mån. glidande), milj. € 1 661 Kostnaderna 2020 på samma nivå som 2015 (1 500)
Ägarkunder, miljoner 1,8 2,1 (2019)

Stora, proaktiva satsningar på förnyandet av kompetensen

OP Gruppen är medveten om att den pågående brytningen inom finansbranschen och förnyandet av gruppens egen affärsrörelse kommer att kräva en enorm förnyelse av kompetensgrunden i en mycket snabb takt under de närmaste åren. För att svara på den här utmaningen har vi i OP Gruppen börjat bygga upp en proaktiv verksamhetsmodell för förnyandet av kompetensen så att vi förbereder oss inför det stora brytningsskedet i arbetet. Med den här verksamhetsmodellen vill vi agera ansvarsfullt enligt våra värden, öka värdet av en enskild arbetstagare på arbetsmarknaden och hitta nya modeller för att sysselsätta människor och förnya deras kompetens. Verksamhetsmodellen fokuserar på att stöda de anställda vilkas arbete förändras markant eller automatiseras. Målet är att via individuellt stöd hitta utbildningsmöjligheter och nya uppgifter för de anställda antingen inom gruppen eller utanför gruppen.

 

 

 

 

 

 

 

Värdeskapande
 

 

Värdeskapande

I egenskap av en kooperativ grupp påverkar vår verksamhet i Finland olika intressentgrupper på ett omfattande sätt, både lokalt och riksomfattande. Vår verksamhet styrs av en dubbelroll och vår framgång mäts i hur vi lyckas både i vår affärsrörelseroll och vår samhälleliga roll.

 

 

 

 

 

 

 

Riskhantering

 

Riskhantering

OP Gruppens verksamhet bygger på kooperativa värden, en stark kapitaltäckning och kunnig riskhantering. Grunden för riskhanteringen utgörs av OP Gruppens grunduppgift och värden samt strategiska och ekonomiska målsättningar.

Riskhanteringen ger stöd för att de mål som ställts i strategin ska uppnås genom att övervaka att riskerna står i rätt proportion till riskhanteringsförmågan. På lång sikt eftersträvas med den måttfulla risktagningen en tillväxt som är snabbare än tillväxten på marknaden. Det här kräver att risktagningen är övervägd och baserad på stark riskhantering.

En del av den dagliga affärsrörelsen och företagskulturen

Riskhanteringen är en integrerad del av den dagliga affärsrörelsen och ledningen av den. Riskmedvetenheten och principen med måttfull risktagning avspeglar sig på varje rörelsebeslut och de är en väsentlig del av företagskulturen. Kundrelationerna ska med hänsyn till riskhanteringen skötas långsiktigt och ansvarsfullt. I bankrörelsen framkommer riskhanteringens roll till exempel genom att den viktigaste förutsättningen för ett positivt kreditbeslut är kundens återbetalningsförmåga. En stark riskhantering är en fördel för såväl kunden som OP Gruppen.

Ett stort företag är föremål för risker av många slag

Riskerna har olika vikter i OP Gruppens rörelsesegment. I Bankrörelsen har kreditriskerna, de strukturella ränte- och finansieringsriskerna samt likviditetsriskerna stor vikt. I Skadeförsäkringen har ränte- och andra marknadsrisker och i Kapitalförvaltningen marknadsriskerna i livförsäkringen stor vikt. Då tjänsterna digitaliseras i alla affärsrörelser, liksom i de nya affärsrörelserna, accentueras de operativa riskerna och de anseenderisker som de eskalerar. I och med de allt mer komplicerade regelverken och den allt stramare tillsynen betonas hanteringen av compliance-risken i alla rörelsesegment.

OP Gruppens omfattning ger betydliga riskspridningsfördelar. Betydelsen för olika koncentrationsrisker ökar dock samtidigt.

I enlighet med OPs strategi satsar OP under de närmaste åren på att utveckla nya tjänstekoncept och affärsmodeller. Riskerna hos nya produkter, tjänster, affärsmodeller och system ska analyseras i enlighet med de rutiner som centralinstitutets riskhantering godkänt innan de tas i bruk. I OP Gruppen ska kunderna endast erbjudas produkter som godkänts på grupplanet och endast användas affärsmodeller som godkänts på grupplanet.

De betydande riskerna i OP Gruppens affärsrörelse och de vanligaste metoderna för att hantera dem beskrivs i vidstående tabell.

  Riskbeskrivning Riskhanteringsmetoder

 Strategiska risker

Risker som uppkommer av förändringar i konkurrensmiljön, långsamma reaktioner på förändringar i affärsmiljön eller kundbeteendet, fel vald strategi eller misslyckanden i genomföringen av strategin.

De strategiska riskerna analyseras som en del av strategiprocessen och samtidigt identifieras åtgärder i anslutning till hanteringen av dem samt bedöms vilken inverkan de eventuellt har på bland annat totalriskpositionen och utvecklingen för det ekonomiska kapitalkravet. Hoten i omvärlden beaktas genom en kraftig proaktiv riskhantering samt genom att fortlöpande följa upp omvärlden och konkurrensläget. Den strategiska risken reduceras genom ständig planering, som bygger på analyser och prognoser av kundernas kommande behov, olika branschers och marknadsområdens utveckling samt konkurrensläget. 

 Operativa risker

Risken för ekonomisk förlust eller andra skadliga följder som uppkommer av otillräckliga eller misslyckade processer, bristfälliga eller felaktiga rutiner, system eller yttre faktorer. Till de operativa riskerna hör också ICT-, säkerhets-, informationssäkerhets-, förfarande- och modellrisker.

Det viktigaste inom hanteringen av operativa risker är att identifiera, analysera samt säkerställa att kontroll- och hanteringsmetoderna fungerar och är tillräckliga. Förberedelser har vidtagits för risker som äventyrar kontinuiteten i affärsrörelsen genom kontinuitetsplaner för de viktigaste affärsområdena. 

Compliance-risken

En risk som förorsakas av att externa bestämmelser, interna rutiner eller behöriga rutiner eller etiska principer i kundrelationerna inte iakttas.

Hanteringen av compliance-risken utgör en del av intern kontroll och intern styrning. Den utgör en integrerad del av ledningen av affärsrörelsen och företagskulturen. Compliance-risken hanteras genom att beakta utvecklingen i lagstiftningen samt genom anvisningar, utbildning och konsultering inom organisationen för att handlingssätten ska uppfylla bestämmelsernas krav samt genom att övervaka att förfaringssätten i organisationen är förenliga med bestämmelserna.

Anseenderisken

Risken för att anseendet eller förtroendet försvagas till följd av negativ publicitet eller att någon annan risk realiseras.

Anseenderisken hanteras proaktivt och långsiktigt genom att iaktta regelverket, bästa praxis i finansbranschen och OPs principer för god affärssed samt genom att betona och kommunicera öppenheten i verksamheten.

OP tillämpar internationella principer för ekonomiskt ansvar, socialt ansvar och miljöansvar samt internationella förbindelser.

Kreditrisker

Risken för att en motpart inte fullgör de förpliktelser som uppstår av kreditförhållandet. Risken för att andra motparters förpliktelser inte uppfylls kallas också för motpartsrisk.

Hanteringen av kreditrisker baseras i bankrörelsen på aktiv hantering av kundrelationer, god kundkännedom, gedigen yrkeskunskap och omfattande dokumentering. Den dagliga kreditprocessen och kvaliteten på den spelar en central roll i hanteringen av kreditrisker.
Kreditrisken reduceras genom att använda säkerheter, kovenanter, clearing via centrala motparter, kvittningsavtal och börsprodukter.

Marknadsrisker

Risken för förlust som beror på förändringar i räntor, pris, volatilitet eller marknadslikviditet på finansmarknaden. Marknadsriskerna utgörs av den strukturella marknadsrisken (marknadsriskerna i den finansiella balansräkningen och försäkringsskulden) samt marknadsrisken i trading-verksamheten och den långsiktiga placeringsverksamheten.

Ränterisken i bankrörelsen hanteras genom att minska differensen mellan fordringarna och skulderna med rörlig ränta samt med limiter och kontrollgränser. Dessutom kan derivat användas som skydd.

Hanteringen av riskerna i placeringsverksamheten baserar sig på en diversifiering med en effektiv allokering. Riskerna hanteras med limiter (t.ex. VaR-limiter, allokerings-, ratingklass- och länderlimiter) och placeringsplaner.

Försäkringsbolagen hanterar marknadsriskerna i placeringsverksamheten och försäkringsskulden med olika placeringsinstrument och derivatinstrument.

Marknadsriskerna i tradingverksamheten ska begränsas med VaR-limiter.

Likviditetsrisker

Likviditetsrisken består av en kortfristig likviditetsrisk, en strukturell finansieringsrisk samt koncentrationsrisken i upplåningen.
Den kortfristiga likviditetsrisken utgörs av risken för att OP Gruppen inte klarar av väntade och oväntade, nuvarande och framtida kassaflöden samt försäkringsbehov utan inverkan på den dagliga verksamheten eller det ekonomiska läget.
Med strukturell finansieringsrisk avses den osäkerhet som förknippas med kreditgivning på lång sikt och som beror på den återfinansieringsrisk som förorsakas av finansieringens struktur. Koncentrationsrisken i upplåningen består av risken för att tillgången på finansiering försvåras till exempel till följd av en händelse som drabbar en enskild motpart, en valuta, ett instrument eller en löptidsklass.

Likviditetspositionen hanteras med en proaktiv planering av finansieringsstrukturen, limiter och målnivåer, uppföljning av likviditetsläget och en adekvat likviditetsreserv, planering och hantering av den dagliga likviditeten, en beredskapsnivåbaserad kontinuitets- och beredskapsplanering samt en effektiv och fortlöpande styrning av gruppens likviditetsläge. 

Skadeförsäkringsrisker

Skadeförsäkringsriskerna består av skade- och reservrisken. Skaderisken uppkommer genom att skador inträffar mer än i snitt eller att de är exceptionellt stora. Reservrisken beror på att skadekostnaderna för skador som redan inträffat är större än vad man vid bokslutstidpunkten förväntade sig.

Tyngdpunkten vid hantering av försäkringsrisker ligger på riskurval och premiesättning, teckning av återförsäkringsskydd samt uppföljning av skadekostnadsutvecklingen och värdering av försäkringsskulden.

Livförsäkringsrisker

Livförsäkringsriskerna består av de biometriska riskerna samt kostnads- och kundbeteenderiskerna.
Biometriska risker beror på att ersättningar betalas i en större omfattning eller längre än förväntat. Med kundbeteenderisken avses att betalningen av försäkringspremier eller ett helt avtal upphör i förtid eller att ett avtal ändras med stöd av en option som ingår i avtalet. Med kostnadsrisken avses fall där de kostnader för administrationen av försäkringsavtal som uppkommer skiljer sig från de kostnader som uppskattats vid premiesättningen.

Livförsäkringens försäkringsrisker hanteras med en tryggande premiesättning, ett noggrant riskurval för försäkringar och med återförsäkringar. Risken minskar också med diversifieringsfördelar mellan olika försäkringsgrenar. Livförsäkringen återförsäkrar vid behov de största enskilda riskerna och riskkoncentrationerna.
Kundbeteenderisken hanteras genom ett konkurrenskraftigt produktsortiment och en lämplig produktstruktur samt genom incitament och sanktioner i avtalsvillkoren.

Koncentrationsrisker

Risker som kan uppkomma av att affärsrörelsen koncentreras i för stor omfattning till enskilda kunder, produkter, branscher, löptidsperioder eller geografiska områden.

Hanteringen av koncentrationsrisker är sammanflätad med den övriga riskhanteringen. Koncentrationsriskerna hanteras till exempel med limiter, maximiallokeringar, diversifiering och det ekonomiska kapitalkravet. 

Riskhanteringens kärna består av god kundkännedom

I OP Gruppen baserar sig riskhanteringen på tre försvarslinjer. Den första försvarslinjen består av en riskhantering som har integrerats med affärsrörelsen och den övriga operativa verksamheten. Den övervakar riskbesluten och följer upp riskpositionen. Den kundkännedom som vi uppnått genom att aktivt sköta kundrelationerna säkerställer att risktagningen är måttfull och garanterar att det finns grundläggande förutsättningar för att riskhanteringen ska lyckas.

Den andra försvarslinjen består av riskhanteringsfunktionen som fungerar oberoende av den operativa affärsrörelseorganisationen. Den ansvarar för de allmänna förutsättningarna för riskhantering i OP Gruppen samt styr, stöder och övervakar hur de principer för riskhantering som förvaltningsrådet fastställt genomförs i OP Gruppen och gruppens företag.

Den tredje försvarslinjen består av den centraliserade internrevisionen som granskar och bedömer såväl centralinstitutets som medlemsföretagens riskhantering.