Vuosi 2017 tiivistetysti

 

 

 Tulos ennen veroja

1 077

miljoonaa euroa (-5,4 %)

 

 

 

 

Luottokannan kasvu

+4,6 %

edellisvuodesta

 

 

 

 

Kertyneet bonukset omistaja-asiakkaille

220

miljoonaa euroa (+5,7 %)

Vuosi 2017 tiivistetysti

Tällä sivulla on esitetty OP Ryhmän vuoden 2017 keskeiset luvut tiivistetysti.

Lataa koko OP Ryhmän toimintakertomus ja tilinpäätös 2017 tästä.

Ei-taloudellisista tunnusluvuista löydät lisätietoa Vastuullisuus- ja GRI-osioista.

1 077

Tulos ennen veroja miljoonaa euroa (-5,4 %)

 

+4,6 %

Luottokannan kasvu edellisvuodesta

 

220

Kertyneet bonukset omistaja-asiakkaille miljoonaa euroa (+5,7 %)

 

Tulos kolmannen kerran peräkkäin yli miljarditason, liiketoiminta vakaassa kasvussa

  • Tulos ennen veroja oli 1 077 miljoonaa euroa (1 138). Tulos jäi 5 % edellisen vuoden ennätystuloksesta.
  • Tuotot kasvoivat yhteensä 4 %. Korkokatteen kasvu oli 3 %, nettopalkkiotuottojen 8 % ja sijoitustoiminnan nettotuottojen 27 %. Vakuutuskate supistui 14 %.
  • Kulut kasvoivat 13 %. Kulukasvu johtui pääosin nykyliiketoiminnan uudistamiseen liittyvien kehityspanostusten sekä muiden strategian toteutukseen liittyvien kulujen kasvusta.
  • Saamisten arvonalentumiset, 48 miljoonaa euroa (77), olivat matalat ollen vain 0,06 % luotoista ja muista saamisista.
  • CET1-vakavaraisuus oli 20,1 % eli edellisen vuoden lopun tasolla.
  • Pankkitoiminta: Luottokanta kasvoi 5 % ja talletukset 6 %. Pankkitoiminnan korkokate ja palkkiotuotot kasvoivat molemmat 4 %. Tulos ennen veroja kasvoi vahvan tuottokasvun tukemana 16 %.
  • Vahinkovakuutus: Henkilöasiakkaiden vakuutusmaksutuotot kasvoivat 2 % ja yritysasiakkaiden maksutuotot laskivat hieman. Vahinkovakuutuksen tulos ennen veroja supistui 14 %. Tulosta rasitti diskonttokoron alentaminen syyskuussa 1,5 prosenttiin sekä edellistä vuotta heikompi vahinkokehitys.
  • Varallisuudenhoito: Hallinnoitavat varat kasvoivat 5 %. Varallisuudenhoidon tulos ennen veroja kasvoi 9 % vahvan nettopalkkiotuottokehityksen siivittämänä.
  • Muu toiminta: Tulosta heikensivät erityisesti kasvaneet panostukset palveluiden kehittämiseen ja muu strategian toteutus.
  • Vuoden 2018 tuloksen ennen veroja arvioidaan muodostuvan samantasoiseksi tai pienemmäksi kuin vuoden 2017 tulos.

Liiketoiminnan kehittämistä ja yhteisöllisyyttä omistaja-asiakkaiden eduksi

  • Vuoden 2017 noin 450 miljoonan euron kehittämispanosten painopisteenä oli viranomais- ja lainsäädäntövaatimusten varmistaminen, toiminnan tehokkuuden ja sujuvuuden parantaminen sekä liiketoiminnan kehittäminen.
  • Vuoden 2017 aikana avattiin Pohjola Sairaalat Ouluun ja Kuopioon. Turun sairaalan rakentaminen edistyy suunnitellusti.
  • Osuuspankkien omistaja-asiakkaiden määrä kasvoi 86 000:lla yli 1,8 miljoonaan ja OP Ryhmän pankki- ja vakuutustoiminnan yhteisten asiakkaiden määrä 40 000:lla lähes 1,8 miljoonaan.
  • Marraskuussa järjestettiin Suomen suurimmat sähköiset vaalit. Vaaleissa valittiin edustajistoihin lähes 2 400 omistaja-asiakasta neljäksi seuraavaksi vuodeksi 81 osuuspankissa.
  • OP Ryhmän tavoitteena oli lahjoittaa 100-vuotiaalle Suomelle yhteensä 100 vuoden edestä vapaaehtoistyötä. Yhteistyökumppanien kanssa vapaaehtoistyötä tehtiin yhteensä 274 vuoden edestä.
  • OP-bonukset kasvoivat 6 %:lla 220 miljoonaan euroon (208).

 

 

 OP Ryhmän avainlukuja

  1–12/2017 1–12/2016 Muutos, %
Tulos ennen veroja, milj. € 1 077 1 138 -5,4
Pankkitoiminta 666 574 16,0
Vahinkovakuutus 210 244 -13,9
Varallisuudenhoito 247 226 9,2
Muu toiminta -45 95  
Kertyneet uudet OP-bonukset omistaja-asiakkaille 220 208 5,7
  31.12.2017 31.12.2016 Muutos, %
CET1-vakavaraisuus, % 20,1 20,1 0,0*
Taloudellisen pääomavaateen
tuotto, % **
21,3 22,7 -1,4*
Omien varojen suhde omien varojen vähimmäismäärään (Rava), % *** 148 170 -22*
Saamisten arvonalentumiset luotto- ja takauskannasta, % 0,06 0,09 0,0*
Omistaja-asiakkaat (1 000) 1 833 1 747 4,9

Tuloksen vertailulukuina on käytetty vuoden 2016 vastaavien jaksojen lukuja. Tase- ja muiden poikkileikkaustyyppisten erien vertailulukuina on käytetty lukua vuoden 2016 lopun tilanteesta, ellei toisin mainita.
* suhdeluvun muutos
** 12 kk liukuva
*** Rava-suhdeluku on laskettu vakuutusyhtiöiden osalta niiden vakavaraisuussääntelyyn
sisältyvillä siirtymäsäännöillä.

 

 

 

 

 

 

 

Toimintaympäristö

 

 

 

 

 

 

 

 

Finanssiala on murrosvaiheessa

Finanssiala on voimakkaassa ja nopeasti etenevässä digitaalisessa murroksessa. Vuonna 2018 sääntely vapauttaa kilpailua entisestään ja avaa pankkien asiakasdatan kolmansille osapuolille. Alalle on tulossa uutta, perinteiset rajat ylittävää kilpailua.

Kilpailun kiihtyessä ja globalisoituessa asiakkaat vaativat kotimaisilta toimijoilta yhtä sujuvaa ja vaivatonta palvelukokemusta kuin mihin he ovat tottuneet parhaiden kansainvälisten yritysten palveluita käyttäessään. OP ei kilpaile enää perinteisten pankkien ja vakuutusyhtiöiden kanssa, vaan finanssipalveluita tarjoavat myös kansainväliset teknologiajätit ja alan uudet toimijat.

Kun asiakkaiden vaihtoehdot kasvavat ja palveluntarjoajan vaihtaminen on helppoa, asiakkaat edellyttävät aiempaa älykkäämpää ja ennakoivampaa palvelua – ympäri vuorokauden. Asiakkaat ja muut sidosryhmät odottavat yrityksiltä myös entistä läpinäkyvämpää ja vastuullisempaa toimintaa painottaen valinnoissaan omaa arvopohjaansa.

Finanssialaa haastaa myös toimintaympäristön yhteiskunnallinen murros, johon liittyvät esimerkiksi väestön ikääntyminen ja työn tekemisen murros. Siirtyminen omistamisesta käyttöoikeuden hallintaan haastaa monet perinteiset finanssialan toimintatavat. Finanssialalla on mahdollisuuksia löytää uusia kasvun lähteitä hyvinvoinnin turvaajana, terveyspalveluiden tuottajana sekä uuden taloudellisen aktiviteetin luojana.

Kehitystä ohjaavat megatrendit ja ilmiöt kytkeytyvät monisyisesti toisiinsa. OP seuraa ennakoivasti toimintaympäristön muutosta, ja hakee strategiansa mukaisesti kasvumahdollisuuksia uudistuvassa finanssikentässä. Pyrimme vastaamaan toimintaympäristön asettamiin haasteisiin ja tarttumaan sen tarjoamiin mahdollisuuksiin.


 
 

 

 

 

 

 

Strategia

 

OP Ryhmän strategia – liiketoiminnan uudistamista asiakkaan eduksi

OP Ryhmän strategian lähtökohtana on hyödyntää toimintaympäristön murroksen tarjoamat mahdollisuudet liiketoiminnan ja palveluiden rohkeaan uudistamiseen omistajiemme ja asiakkaidemme eduksi. Tavoitteenamme on muuttua asteittain finanssiryhmästä digitaalisen ajan monialaiseksi palveluyritykseksi, jolla on vahva finanssiosaaminen.

Luomme arvoa omistajillemme uudistamalla olemassa olevia liiketoimintojamme sekä kehittämällä aivan uudentyyppisiä asiakaskeskeisiä palvelukokonaisuuksia ja uusia innovatiivisia palveluja. Laajennumme uusiin liiketoimintoihin siellä, missä se on luontevaa ja missä se vahvistaa asiakaskokemusta sekä synnyttää merkittäviä synergioita suhteessa olemassa oleviin liiketoimintoihin.

Innovoimme ja kehitämme palveluita yhdessä asiakkaidemme ja maailman parhaiden kumppaneiden kanssa. Hyödynnämme uusimpia teknologioita, laajaan tutkimustietoon ja tiiviiseen vuorovaikutukseen perustuvaa asiakasymmärrystä sekä alan parasta kehitys- ja muotoiluosaamista. Samalla kannamme esimerkillisesti vastuumme peruspalveluidemme toimintavarmuudesta ja valtakunnallisesta saatavuudesta sekä rahoitusjärjestelmän vakaudesta ja vakuutusjärjestelmän toimivuudesta.

Asiakasomisteisuus ohjaa toimintaamme

Perustehtävämme on vahvan vakavaraisuuden ja tehokkuuden avulla luoda kestävää taloudellista menestystä, turvallisuutta ja hyvinvointia omistaja-asiakkaillemme ja toimintaympäristöllemme. Toimintamme perustan muodostavat arvomme: ihmisläheisyys, vastuullisuus ja yhdessä menestyminen. Asiakaslupauksemme ”Olemme asiakkaitamme varten” mukaisesti asiakkaan etu ohjaa kaikkea, mitä teemme. Asiakkaamme omistavat meidät ja vaikuttavat päätöksentekoomme sekä toimintamme kehittämiseen. Lisäksi merkittävä osa liiketoimintamme tuloksesta palautuu omistaja-asiakkaillemme.

Painotamme kehitystoiminnassamme erityisesti sellaisia alueita, jotka luovat merkittävää uutta asiakasarvoa ja hyötyä ympäröivälle yhteiskunnalle. Voimme myös joustavasti siirtyä tuottajasta palveluintegraattoriksi, mikäli sitä kautta tavoiteltu asiakashyöty toteutuu nopeammin ja varmemmin.

Finanssipalveluita uudistetaan mittavilla hankkeilla

Tarjoamme asiakkaillemme markkinoiden monipuolisimman palvelukanavien kokonaisuuden, joka pitää sisällään maan laajimman konttoriverkoston, joustavat puhelinpalvelut, edistykselliset verkko- ja mobiilipalvelut sekä laajan ulkoisen kumppaniverkoston. Tämän rinnalla rakennamme pankkitoimintaan, vahinkovakuutukseen ja varallisuudenhoitoon myös täysin digitaalisia liiketoimintamalleja ja palveluita, joilla vastataan kasvavaan kysyntään ja uuteen kilpailuun.

OP Ryhmä investoi vuosittain yli 400 miljoonaa euroa uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen sekä teknologian uudistamiseen. Nykyisellään noin 95 % tästä ohjautuu nykyisten liiketoimintojen eli finanssipalveluiden jatkokehittämiseen ja noin 5 % uusiin liiketoimintoihin.

Vuonna 2017 finanssipalveluiden uudistamisessa korostuivat erityisesti digitaalisten palveluiden kehittäminen, liiketoimintaprosessien digitalisointi ja automatisointi, palveluprosessien nopeuttaminen ja sujuvoittaminen sekä monien keskeisten teknologia-alustojen ja perusjärjestelmien uudistaminen.

Asiakaskeskeiset palvelukokonaisuudet edustavat irtiottoa toimialan perinteisestä ajattelusta

Asiakaskäyttäytymisen muuttuessa kiihtyvää tahtia finanssialan tarjoamat ratkaisut eivät enää kaikilta osin vastaa asiakkaiden aitoja tarpeita, jolloin riski menettää asiakkaan luottamus ja uskollisuus on ilmeinen. OP Ryhmän strategisen uudistumisen keskiössä on siirtyminen perinteisestä tuotekeskeisestä ajattelumallista asiakaskeskeiseen muotoiluajatteluun, jossa kaiken kehittämisen lähtökohtana on syvällinen asiakasymmärrys ja jatkuva toiminnan parantaminen tiiviissä dialogissa asiakkaiden kanssa.

Uusi ajattelu kiteytyy strategisella tasolla asiakaskeskeisiin palvelukokonaisuuksiin, joita tähän mennessä on määritelty neljä: Asuminen, Liikkuminen, Terveys ja hyvinvointi sekä Talouden hallinta. Palvelukokonaisuuksien tarkoituksena on auttaa tunnistamaan mahdollisia uusia kasvualueita sekä ohjata olemassa olevien liiketoimintojen kehittämistä asiakkaan kannalta mielekkäämpään suuntaan ja koordinoida kehittämistä synergioiden mahdollistamiseksi. Pisimmälle täysin uusien avauksien osalta näistä palvelukokonaisuuksista ovat edenneet Terveys ja hyvinvointi sekä Liikkuminen.

 

 

Strategian toteutus etenee laajalla rintamalla hyvin

Suurimmat saavutukset tähän mennessä strategiakauden aikana liittyvät muun muassa vahvaan tuloskehitykseen, yrityskuvan ja asiakaskokemuksen vahvaan nousuun, uusien liiketoimintojen lukuisiin merkittäviin avauksiin ja sairaalatoiminnan alkuvaiheen menestykseen, mobiilipalveluiden käytön voimakkaaseen kasvuun ja taustatoimintojen keskittämisen onnistumiseen.

Suurimmat haasteet puolestaan liittyvät tehokkuusohjelman aikataulun mukaiseen läpivientiin, joissakin perusjärjestelmähankkeissa esiintyviin viivästymiin sekä liiketoimintatransformaation edellyttämään osaamisen uudistamiseen.

Strategisten mittareiden kautta tarkasteltuna (ks. taulukko alla) strategian toteutuksessa on jääty useammasta keskeisestä tavoitteesta, mutta strategian laaja-alaisuus huomioiden kehitys on ollut hyvää. Suurimmat poikkeamat liittyvät kulukehitystä ja omistaja-asiakkaiden määrää koskeviin strategiakauden tavoitteisiin.

OP Ryhmän strategiset tavoitteet

  31.12.2017 Tavoite 2019
Asiakaskokemus, NPS (-100–+100)    
Bränditaso 21,5 25
Kohtaamistaso 58 70, yli ajan 90
CET1-vakavaraisuus, % 20,1 22
Taloudellisen pääomavaateen tuotto, % (12 kk liukuva) 21,3 22
Nykyliiketoiminnan kulut (12 kk liukuva), milj. € 1 661 Kulut 2020 vuoden 2015 tasolla (1 500)
Omistaja-asiakkaat, miljoonaa 1,8 2,1 (2019)

Osaamisen uudistamiseen panostetaan voimakkaasti ja etupainotteisesti

OP Ryhmässä on tunnistettu, että käynnissä oleva finanssitoimialan murros ja ryhmän oma liiketoiminnallinen uudistuminen tulevat edellyttämään valtavaa osaamispohjan uudistamista hyvin nopeassa aikataulussa lähivuosina. Vastauksena tähän haasteeseen olemme lähteneet rakentamaan  ennakoivaa Osaamisen uudistamisen toimintamallia, jolla valmistaudumme edessä olevaan työn murrokseen. Toimintamallilla haluamme toteuttaa arvopohjamme mukaista vastuullista toimintaa, vahvistaa yksittäisen työntekijän työmarkkina-arvoa ja löytää uusia malleja ihmisten työllistymiseen ja osaamisen uudistamiseen. Toimintamallilla tullaan erityisesti tukemaan henkilöstöä, jonka työ muuttuu merkittävästi tai työ automatisoidaan. Tavoitteena on yksilöllisen tuen kautta löytää henkilöille koulutusmahdollisuuksia ja uudenlaisia tehtäviä joko ryhmän sisältä tai ryhmän ulkopuolelta.

 

 

 

 

 

 

 

Arvonluonti

 

Arvonluonti

Osuustoiminnallisena ryhmänä toimintamme vaikuttaa Suomessa laajalti eri sidosryhmiin sekä paikallisesti että valtakunnallisesti. Toimintaamme ohjaa kaksoisrooli ja menestystämme mitataan molemmissa rooleissa, liiketoimintaroolissa ja yhteisöllisessä roolissa onnistumisella.

 

 

 

 

 

 

 

Riskienhallinta

 

Riskienhallinta

OP Ryhmän toiminta perustuu osuustoiminnallisiin arvoihin, vahvaan vakavaraisuuteen ja osaavaan riskienhallintaan. OP Ryhmän perustehtävä ja arvot sekä strategiset ja taloudelliset tavoitteet muodostavat riskienhallinnan perustan.

Riskienhallinta tukee strategiassa asetettujen tavoitteiden saavuttamista valvomalla, että otetut riskit ovat oikeassa suhteessa riskinottokykyyn. Pitkällä aikavälillä maltillisen riskinoton puitteissa haetaan markkinoita nopeampaa kasvua. Tämä edellyttää vahvaan riskienhallintaan nojaavaa harkittua riskinottoa.

Osa jokapäiväistä liiketoimintaa ja yrityskulttuuria

Riskienhallinta on kiinteä osa päivittäistä liiketoimintaa ja sen johtamista. Riskitietoisuus ja maltillisen riskinoton linjaus heijastuvat jokaiseen liiketoimintapäätökseen ja ovat olennainen osa yrityskulttuuria. Asiakassuhteita hoidetaan riskienhallinnan näkökulmasta pitkäjänteisesti ja vastuullisesti.

Pankkitoiminnassa riskienhallinnan rooli näkyy esimerkiksi siten, että keskeisin edellytys myönteiselle luottopäätökselle on asiakkaan takaisinmaksukyky. Vahva riskienhallinta on sekä asiakkaan että OP Ryhmän etu.

Suuri toimija kohtaa monenlaisia riskejä

OP Ryhmän liiketoimintasegmenteissä riskit painottuvat eri tavoin. Pankkitoiminnassa korostuvat luottoriskit, rakenteelliset korko- ja rahoitusriskit sekä maksuvalmiusriskit. Vahinkovakuutuksessa puolestaan painottuvat korko- ja muut markkinariskit ja varallisuudenhoidossa henkivakuutuksen markkinariskit. Palvelujen digitalisoituessa kaikissa liiketoiminnoissa samoin kuin uusissa liiketoiminnoissa korostuvat operatiiviset riskit ja näistä eskaloituvat maineriskit. Sääntelyn monimutkaistuessa ja valvonnan tiukentuessa compliance-riskin hallinta korostuu kaikissa liiketoimintasegmenteissä.

OP Ryhmän laajuus antaa merkittäviä riskien hajautushyötyjä. Samalla kuitenkin erilaisten keskittymäriskien merkitys kasvaa.

OPn strategian mukaisesti tulevina vuosina panostetaan uudenlaisten palvelukokonaisuuksien ja liiketoimintamallien luomiseen. Uusien tuotteiden, palvelujen, liiketoimintamallien ja järjestelmien riskit arvioidaan keskusyhteisön riskienhallinnan hyväksymien menettelytapojen mukaisesti ennen niiden käyttöönottoa. OP Ryhmässä tarjotaan asiakkaille vain ryhmätasolla hyväksyttyjä tuotteita ja käytetään ryhmätasolla hyväksyttyjä liiketoimintamalleja.

OP Ryhmän liiketoiminnan merkittävät riskit ja niiden hallitsemiseksi käytettävät yleisimmät keinot on kuvattu oheisessa taulukossa.

  Riskin kuvaus Riskin hallintakeinot
Strategiset riskit

Riski, joka syntyy kilpailuympäristön muutoksista, hitaasta reagoinnista liiketoimintaympäristön tai asiakaskäyttäytymisen muutoksiin, väärän strategian valinnasta tai strategian toteuttamisen epäonnistumisesta.

Strategisia riskejä arvioidaan osana strategiaprosessia ja samalla tunnistetaan niiden hallitsemiseen liittyviä toimenpiteitä sekä arvioidaan niiden mahdollista vaikutusta mm. kokonaisriskiasemaan ja taloudellisen pääomavaateen kehittymiseen. Toimintaympäristön uhat huomioidaan ennakoivan riskienhallinnan avulla sekä systemaattisella toiminta- ja kilpailuympäristön seurannalla. Strategista riskiä vähennetään jatkuvalla suunnittelulla, joka perustuu analyyseihin ja ennusteisiin asiakkaiden tulevista tarpeista, eri toimialojen ja markkina-alueiden kehityksestä sekä kilpailutilanteesta.

Operatiiviset riskit

Riski taloudellisesta tappiosta tai muista haitallisista seuraamuksista, jotka syntyvät riittämättömistä tai epäonnistuneista prosesseista, puutteellisista tai virheellisistä menettelytavoista, järjestelmistä tai ulkoisista tekijöistä. Operatiivisiin riskeihin kuuluvat myös ICT-, turvallisuus-, tietoturva-, menettelytapa- ja malliriskit.

Operatiivisten riskien hallinnassa keskeisintä on riskien tunnistaminen ja arviointi sekä kontrolli- ja hallintakeinojen toimivuuden ja riittävyyden arviointi. Liiketoiminnan jatkuvuutta uhkaaviin riskeihin varaudutaan keskeisten liiketoiminta-alueiden jatkuvuussuunnittelulla.

Compliance-riski

Riski, joka aiheutuu ulkoisen sääntelyn, sisäisten menettelytapojen, asiakassuhteessa asianmukaisten menettelytapojen tai eettisten periaatteiden noudattamatta jättämisestä.

Compliance-riskin hallinta on osa sisäistä valvontaa ja luotettavaa hallintoa ja sellaisena kiinteä osa liiketoiminnan johtamista sekä yrityskulttuuria. Compliance-riskiä hallitaan seuraamalla lainsäädännön kehitystä, ohjeistamalla, kouluttamalla ja konsultoimalla organisaatiota sääntelyn mukaisten toimintatapojen noudattamisessa sekä valvomalla organisaation menettelytapojen säännöstenmukaisuutta.

Maineriski

Riski maineen tai luottamuksen heikkenemisestä, joka johtuu negatiivisesta julkisuudesta tai on seurausta jonkin toisen riskin toteutumisesta.

Maineriskiä hallitaan ennakoivasti ja pitkäjänteisesti noudattamalla sääntelyä, finanssitoimialan hyviä käytäntöjä ja OPn hyvän liiketavan periaatteita sekä korostamalla toiminnan ja siitä viestimisen avoimuutta.

OPssa noudatetaan kansainvälisiä taloudellisen ja sosiaalisen vastuun sekä ympäristövastuun periaatteita ja kansainvälisiä sitoumuksia.

Luottoriskit

Riski siitä, että vastapuoli ei täytä luottosuhteesta syntyviä velvoitteita. Riskiä muiden vastapuolen velvoitteiden täyttämättä jättämisestä kutsutaan myös vastapuoliriskiksi.

Luottoriskien hallinta perustuu pankkitoiminnassa asiakassuhteen aktiiviseen hoitoon, asiakkaiden hyvään tuntemiseen, vahvaan ammattitaitoon ja kattavaan dokumentointiin. Keskeisessä asemassa luottoriskien hallinnassa on päivittäinen luottoprosessi ja sen laatu.

Luottoriskiä vähennetään käyttämällä vakuuksia, kovenantteja, keskusvastapuoliselvitystä, nettoutussopimuksia ja pörssituotteita.

Markkinariskit

Riski tappiosta, joka johtuu korkojen, hintojen, volatiliteetin tai markkinalikviditeetin muutoksista rahoitusmarkkinoilla. Markkinariskit muodostuvat taseen rakenteellisista markkinariskeistä (rahoitustaseen ja vakuutusvelan markkinariskit) sekä trading-toiminnan ja pitkäaikaisen sijoitustoiminnan markkinariskistä.

Pankkitoiminnan korkoriskiä hallitaan vaihtuvakorkoisten saatavien ja velkojen välistä eroa pienentämällä sekä limiiteillä ja valvontarajoilla. Lisäksi suojautumiseen voidaan käyttää johdannaisia.

Sijoitustoiminnan riskien hallinta perustuu hajautukseen tehokkaan allokaation avulla. Riskejä hallitaan limiiteillä (esim. VaR-limiitit, allokaatio-, luottoluokitus ja maariskilimiitit) ja sijoitussuunnitelmilla.

Vakuutusyhtiöt hallitsevat sijoitustoiminnan ja vakuutusvelan markkinariskejä käyttäen eri sijoitusinstrumentteja ja johdonnaissopimuksia.

Trading-toiminnan markkinariskejä rajoitetaan VaR-limiiteillä.

Likviditeettiriskit

Likviditeettiriski muodostuu maksuvalmiusriskistä, rakenteellisesta rahoitusriskistä ja varainhankinnan keskittymäriskistä. Maksuvalmiusriski on riski siitä, että OP Ryhmä ei suoriudu odotetuista ja odottamattomista, olemassa olevista ja tulevista kassavirroista eikä vakuustarpeista ilman vaikutusta päivittäiseen toimintaan tai taloudelliseen tilaan.

Rakenteellisella rahoitusriskillä tarkoitetaan pitkän aikavälin luotonantoon liittyvää epävarmuutta, joka johtuu rahoituksen rakenteesta aiheutuvasta jälleenrahoitusriskistä. Varainhankinnan keskittymäriski on riski siitä, että rahoituksen saanti vaikeutuu esimerkiksi yksittäiseen vastapuoleen, valuuttaan, instrumenttiin tai maturiteettiluokkaan kohdistuvasta tapahtumasta johtuen.

Likviditeettiasemaa hallitaan ennakoivalla rahoitusrakenteen suunnittelulla, limiiteillä ja tavoitetasoilla, maksuvalmiustilanteen seurannalla ja oikein mitoitetulla likviditeettireservillä, päivittäisen maksuvalmiuden suunnittelulla ja hoidolla, valmiustasopohjaisella jatkuvuus- ja varautumissuunnittelulla sekä tehokkaalla ja jatkuvalla likviditeettitilanteen ohjauksella.

Vahinkovakuutusriskit

Vahinkovakuutusriskit muodostuvat vahinko- ja varausriskeistä. Vahinkoriski syntyy siitä, että vahinkoja tapahtuu keskimääräistä enemmän tai ne ovat poikkeuksellisen suuria. Varausriski johtuu siitä, että jo tapahtuneiden vahinkojen korvausmenot ovat suuremmat kuin tilinpäätöshetkellä ennakoitiin.

Vakuutusriskien hallinnassa painottuu riskien valinta ja hinnoittelu, jälleenvakuutussuojan hankkiminen sekä korvausmenon kehittymisen seuranta ja vakuutusvelan arviointi.

Henkivakuutusriskit

Henkivakuutusriskit muodostuvat biometrisistä riskeistä sekä asiakaskäyttäytymis- ja kustannusriskeistä.

Biometriset riskit johtuvat siitä, että korvauksia maksetaan ennakoitua enemmän tai pidempään. Asiakaskäyttäytymisriskillä tarkoitetaan vakuutusmaksujen maksamisen tai koko sopimuksen ennenaikaista lopettamista tai sen muuttamista sopimukseen sisältyvän option perusteella. Kustannusriskillä tarkoitetaan tilannetta, jossa toteutuvat vakuutussopimusten hallinnoinnin kustannukset eroavat hinnoittelussa arvioiduista kustannuksista.

Henkivakuutuksen vakuutusriskejä hallitaan vakuutusten turvaavalla hinnoittelulla, huolellisella vastuuvalinnalla sekä jälleenvakuuttamalla. Myös eri vakuutuslajien väliset hajautushyödyt pienentävät riskiä. Henkivakuutuksessa jälleenvakuutetaan tarvittaessa suurimmat yksittäiset riskit sekä riskikeskittymät.

Asiakaskäyttäytymisriskiä hallitaan kilpailukykyisellä tuotevalikoimalla, sopivilla tuoterakenteilla sekä kannusteilla ja sanktioilla sopimusehdoissa.

Keskittymäriskit

Riskit, joita voi syntyä liiketoiminnan liiallisesta keskittymisestä yksittäisille asiakkaille, tuotteille, toimialoille, maturiteettijaksoille tai maantieteellisille alueille.

Keskittymäriskien hallinta nivoutuu kiinteästi muuhun riskienhallintaan. Niitä hallitaan esimerkiksi limiiteillä, enimmäisallokaatioilla, hajauttamisella ja taloudellisella pääomavaateella.

Riskienhallinnan ytimessä hyvä asiakastuntemus

OP Ryhmässä riskienhallinta perustuu kolmeen puolustuslinjaan. Ensimmäisen puolustuslinjan muodostaa liiketoimintaan ja muuhun operatiiviseen toimintaan integroitu riskienhallinta. Se valvoo riskipäätöksiä ja seuraa riskiasemaa. Aktiivisessa asiakassuhteen hoidossa saavutetulla asiakastuntemuksella varmistetaan riskinoton maltillisuus ja taataan perusedellytykset riskienhallinnan onnistumiselle.

Toisena puolustuslinjana toimii operatiivisesta liiketoimintaorganisaatiosta riippumaton riskienhallintatoiminto. Se vastaa riskienhallinnan yleisistä edellytyksistä OP Ryhmässä ja ohjaa, tukee sekä valvoo hallintoneuvoston vahvistamien riskienhallintaperiaatteiden toteutumista OP Ryhmässä ja sen yhteisöissä.

Kolmas puolustuslinja on keskusyhteisöön keskitetty sisäinen tarkastus, joka tarkastaa ja arvioi sekä keskusyhteisön että jäsenyhteisöjen riskienhallintaa.